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企业管理咨询:如何把握好企业发展不同阶段的重点和瓶颈

2023-05-09 10:17:11 浏览:33 咨询电话:13751302674

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不同阶段有不同的重点


首先,我想先概括一下企业在发展中可能遇到的问题,具体有四点。


●  第一:战略,毋庸置疑;


●  第二:人力资源。这一点最近讨论的非常多,特别是落地的问题;


●  第三:管理。振耀老师说:“管理是永远的蓝海”。值得注意的是,这里我说的管理是狭义的管理,因为广义上战略、人力资源都可以算作是管理中的一个类别。此处的管理主要说的是组织架构、流程等;


●  第四:营销。


创业的重点是营销


我再结合组员的实际情况,大致分成长期和发展期两个阶段。我们的组员基本上都已过了创业期,成长期我将它界定为3-10亿,具体行业可能有变动,但差不多是这个范围。10亿以上我则将它界定为发展期。


先谈谈创业期,虽然已经过了,但是也有必要回头总结一下。


那么创业阶段这四样东西里哪样东西最重要呢?我认为营销是最重要的。创业期还谈什么战略呢?自然是什么东西好卖我们就卖什么,你们天天开会谈的最多的肯定是什么东西卖得出去而不是战略。


但实际上也不是没有战略。在创业阶段,战略已内含在营销里面,也就是说你产品卖得出去战略就对了,产品卖不出去战略就不对了。


成长期的重点是管理


步入成长阶段之后,我认为管理最重要。在这个阶段你管理的基础打得好不好,决定了你今后楼盖得高不高,也决定了你这个企业以后走得远走不远。


步入发展期后,初期管理建立与否的问题会被放得更大,直接影响了企业效率。


那为什么这个阶段管理最重要呢?首先这个阶段战略一般不会出大问题,只要老板不被冲昏头脑,一般不会迷失方向。你刚度过创业期,天天在同一个行业里打拼,不会出太大偏差。


当然也有人在这个阶段栽了跟头,就是头脑发热了,稍微赚了点钱,就忘记自己姓甚名谁了。今天搞投资、金融,明天又对房地产有兴趣,后天又去搞高科技,几个亿的企业这么头脑一热,基本就没了。所以这个阶段只要专心做自己本行业,战略上一般不会有问题。


而营销在这个阶段要进步,一般也不会出什么大事。在这个阶段,营销要做的就是建立客户管理系统。这是因为在创业阶段,我们的客户不多,而且老板亲自带队基本上都捻熟于心。但是等到了成长阶段,你如果还不能够建立客户管理系统,就很容易反应不及时。所以这个阶段,你需要用现代化的工具和系统来帮助管理你的营销。


而人力资源方面呢?其实我也一直在想,民营企业的亲属问题到底应该怎么办。企业管理咨询公司认为在这个阶段人力资源要解决的问题就在于,在任人唯亲的基础上,任人唯贤。因为刚才也说了,在创业阶段你不可避免地都是夫妻、父子、兄弟、同学、朋友等,所以这个阶段应该是在任人唯亲的基础上任人唯贤。


在这个阶段,你们都开始根据企业发展需求挖人了,开始招收大学生,开始建立绩效考核制度了,因此在人力资源的增量上,我认为要做到任人唯贤。


发展期的重点是战略和人力资源


当你过了10亿这个坎,进入发展期之后,老板应该关注什么呢?


在这个阶段我认为应当重视战略和人力资源,而这两件事也是真正意义上老板应该做的,因为在这个阶段企业将会遇到战略问题,会面临选择,比如:要不要做多元化?要不要异地建厂?要不要并购?要不要上市?要不要跨国经营?怎么提升自己的技术能力?我的商业模式要不要改变?


这些对老板来说,每一次的改变都是机会和风险并存。很多时候,战略是一种选择,是一种利弊的权衡,是实力和机会的权衡。


而人力资源在这个阶段,我认为是在任人唯贤的基础上任人唯亲。也就是说在这个阶段,不管是不是亲戚,都要按照公司的规章制度来办事,如果亲戚有能力的,也不用避嫌,提供一个平台让其展示能力和才华;如果是单纯想找个靠山的,那对不起,这种人不要。当然根据情况看把人放在什么岗位合适。


因此在这个阶段,人力资源可能要花比较大的力气,要建立培训体系,完善HR系统,包括招聘、考核、奖惩、晋升,社会上招人和自己培养人相结合,所以老板在这个阶段要花比较多的精力来打造高管团队,毕竟老板一个人不可能管理所有人,人力资源是老板在这个阶段要注意的重点。


说到这里,就会涉及到企业文化。我认为大可不必想得太复杂,它实际上是伴随着你的企业成长而发展的,企业文化与企业实际上是融为一体的,关键要解决高管与员工对企业的信心,如何激发他们爱企业的敬业精神。


有的老板觉得奇怪,为什么员工不能像自己一样为企业拼命干活呢?你站在员工的立场上想想,如果你晚上喝多了第二天公司说不去就不去了,员工晚上喝得再醉,第二天早上九点可是要打卡的,他的立场客观上就跟你不一样。


所以你的企业文化一定要让员工感觉到有前途,愿意在这里干,但不要追求要有越来越多的人要跟你的企业共存亡,晋升碰到天花板了,或者有更好的机会了,人还是会走。


另外,在这个阶段的管理,较多的就是通过管理层去实施了,老板只要提要求即可。这时要防止大企业病,要平衡效率和公平,此时就要考虑总部能力的建设,尤其对于多地区、跨国企业来说,总部的建设与管理能力不容忽视。